学习先进深化认识 推进后勤服务改革
——赴广州中医药大学学习体会
后勤集团 岳卫国

在广州挂职学习期间，除系统学习广州中医药大学后勤管理模式及其成功经验、做法外，还实地考察了广州大学城的其他几所高校，深受启发，收获颇丰。现从以下三个方面作简要汇报：

 
一、广州中医药大学后勤基本情况
学校只设后勤集团一个后勤管理服务部门，在大学城校区，后勤集团代表甲方履行管理职责，后勤服务全部实行社会化（由深圳大众物业公司承担）；在三元里校区，后勤集团既是甲方又是乙方，所有服务项目全部由后勤集团承担。聘用人员实行劳务代理，即由劳务代理公司与聘用人员签订合同，工资、奖金、社保由劳务公司代发，学校与聘用人员没有劳务关系。在经费管理上，年初由集团报预算，学校划拨维持费。餐饮中心和维修中心自负盈亏，3个食堂由集团自主经营，1个外包，学校不收水电费和租金。学校30万元以下的维修项目直接委托维修中心实施，结余利润主要用于发放维修人员工资。学校经营性资产主要由资产处和资产经营公司负责，集团只代管学生宿舍区少数门面和教育超市。

二、几点学习体会

通过此次学习、交流，进一步深化了对后勤管理一些关键问题的认识: 一是对高校后勤管理模式的认识。当前高校后勤管理主要有五种模式：一是跨校集团型：由各高校剥离出来的后勤实体强强联合，组建跨校集团，高校为甲方，跨校集团为乙方。二是独立法人型：从学校分离出来的后勤实体，发展为规模较大的企业集团，并按现代企业制度注册为独立法人。三是模拟甲乙方型：学校把管理与服务职能分开，后勤管理处为甲方，后勤集团为乙方。但这种甲、乙方是模拟的，乙方并不是真正的独立法人。目前全国大多数高校都是这种模式(我校也是这种管理模式)。四是内部分开型：后勤管理与服务合二为一，在后勤部门内按照“事企分开、两权分离”原则，组建下级机构——后勤服务实体，承担后勤经营、服务职能，这种模式也有不少高校采用。五是只管不办型：学校只管后勤不办后勤，后勤服务全部实行社会化，这种模式多出现在民办院校和一些高校新校区。高校后勤管理模式没有范本，不能盲目照抄照搬，应因时、因地、因校制宜，关键看这种模式是否按市场化运作，是否能建立起稳固的后勤保障体系，履行好“三服务”、“三育人”的社会职能。

二是对外包服务的认识。广州中医药大学既有外包服务，又有自营服务，对此他们有深刻的体会。对于外包服务，好的方面：一是可以大大减轻后勤部门的工作量和工作压力，避开很多繁杂的事务和劳务纠纷；二是外包服务一般都实行标准化、专业化管理，服务质量与服务水平能够得到一定提升；三是甲、乙方关系明确，便于学校监管和考核。不利方面：一是外包服务的成本比自营自管高，外包企业要收取一定的管理费和上交税金；二是学校的调控能力减弱，尤其是餐饮外包公司往往把赢利放在第一位，师生投诉意见较多，学校调控起来很困难。三是沟通协调难，如果外包公司实力强、好协调，扯皮的事还相对较少，如果是一家不好的公司，麻烦事不断，合同到期时请“神”容易送“神”难。因此，他们建议餐饮、宿管、维修等重要项目最好不要外包，由学校自营自管；对于保洁、绿化、一般性物业管理可以外包，但要选择实力强、好打交道的专业公司，如果招不到，宁愿自营自管。

三是对注册独立法人的认识。广州中医药大学入驻大学城时也曾考虑“肥水不流外人田”，成立一家独立法人公司接管物业服务，但最终还是放弃了这一想法。主要是后勤部门没有经营管理人才，如果外聘专业人士来管理和运营公司，无异于外包服务，学校还要承担很大的经营风险和连带责任；最关键的是纳税问题，一旦注册成独立法人就要纳税，加大的服务成本再转嫁给师生，必然带来很多负面影响。 因此，他们认为后勤实体如果主要面对本校市场，暂时没有能力走出去的话，注册独立法人并非明智选择。相反，依托学校多练“内功”，积极争取政策扶持，不断做大做强，才是切实可行的选择。

三、对我校后勤服务改革的思考
结合“三严三实”要求和此次交流学习所得，对我校后勤服务改革提出两点设想（仅代表个人想法，还未经学校批准）：

一是在宏观层面上。对服务实体运行机制作适度改革，激发经营活力，调动员工积极性。

二是在微观层面上。大力推行后勤服务精细化改革，尽力把每一项后勤服务都做得更细、更精、更贴心，让广大师生满意。

首先是对改革服务实体运行机制的设想,包括四个方面：

对于餐饮服务：采取独立核算、自主经营、自负盈亏的运行模式,学校不收水电费和租金。集团控制大班组，确保师生基本伙食（大伙）。特色窗口实行承包经营，收取一定的管理费，弥补大班组亏损。原则上食堂由学校控制,不整体外包。

对于宿管服务：实行“拨改付”，即由按学生人头拨维持费改为按服务收费。水、电费实行“动态包干”，节约留用、超支自负。宿舍零星维修后勤集团自负，金额较大的由学校负责。原则上宿舍管理服务由学校控制,不外包。

对于物管服务：目前两校区楼宇、家属区物管和校园保洁仍由集团承担，但管理较粗放，人员流动大，服务质量不高，要逐步实现社会化外包，集团已经在做前期调研和相关准备。新校区绿化仍在施工单位手中，由于专业要求较高，移交后将全部实行社会化外包管理。

对于水电维修服务：水电运行保障由学校拨付维持费；公共维修实行有偿服务，公布维修报价（明显低于市场平均价），学校、部门或个人自主选择，维修中心原则上实行独立核算、自负盈亏。

其次是在集团内部建立激励机制：
主要思路：适度调整收入分配机制，体现“按劳付酬、拉开档次、兼顾公平”的原则，形成聘用员工工资增长正常机制，调动员工工作积极性和创造性。后勤集团每年按净利润的30%-40%提取奖励基金，用于奖励优秀员工和先进部门、班组，剩余利润全部留作发展基金，用于后勤集团滚动发展。

二是对推进后勤服务精细化改革的思考
精细化服务的实质就是重视服务细节,把复杂事情简单化、简单事情流程化、流程事情定量化、定量事情信息化。我校后勤服务目前还停留在比较粗放的阶段，人治因素较重，亟需加强规范化管理，大力推行精细化改革。
主要思路：一是广泛宣传，达成共识；二是明确职责，规范流程；三是狠抓落实，严格奖惩；四是自查自纠，不断完善；五是总结提高，固化成果。精细化改革是一项复杂、长期，需要持之以恒的工程，是加强后勤管理服务内涵建设的关键。力争今年内启动前期准备，明年在后勤集团全面铺开，年底初见成效。
目前,后勤集团已推出了食堂成本核算管理、全覆盖卫生评比检查、学生协管员参与宿舍日常管理、集团管理干部轮流值班等多项措施，并取得一定成效。